并购战硝烟四起、标的所剩无几，中远海为何无动于衷？
船备竞赛如火如荼，马士基为何避实就虚、牵手马云？
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“流水下滩非有意，白云出岫本无心”，“东邪西毒”中远海和马士基可能在密谋一盘大棋。以下推理分析纯属臆测，无论结局如何，真実はいつも一つ ——未来马士基转型成航运综合物流方案提供商，中远海接手其运输资产、深耕集运业务，两家交叉持股，瓜分航运。
12月12日，当我们在热火朝天地网上剁手时，马士基于总部根本哈根举行了一年一度的资本市场开放日。受集装箱市场年前复苏、2017市场集中度增强、收购汉堡南美等持续利好刺激，马士基股价近一月大幅上涨25%，相较于年内低点7000多上涨60%至11500，在如此惨淡的航运年度堪称奇迹。
马士基CCO在资本市场日上再次强调，马士基集团目前拆分成运输与能源两大核心板块，寻求独立上市。集团未来专注在运输板块，手握150亿美元现金流（包括收购汉堡南美的30亿），投资全力倾斜；能源板块正寻求买家或合作方。
目前市场和资本方的解读多集中在其运输板块的航运+物流联动模式。伴随国际贸易近30年的高速增长，集装箱技术的出现刺激了航运市场规模的爆炸式发展，相应地船公司也经历了三个阶段：
一. 市场开拓期物流先行、航运跟进，早期船东进入中国市场多采用此模式；
二. 达到规模效应后，物流独立、主营航运，近十多年就是这种状态；
三. 行业不景气时期剥离物流资产、专营航运，比如APL前年甩卖APL Logistics在业界激起讶声一片，马士基每年被传要卖掉Damco。
无论哪种模式都与世界贸易的不同阶段和全球经济周期息息相关，归纳起来主要有三个阶段：销售导向、市场开发导向、成本控制导向。万变不离其宗，分分合合都只是表象，核心诉求始终是利润导向。
船公司发展与经济周期的关系
在大家都准备剥离物流这块轻资产、低利润、重人力的劳动密集型产业的大背景下，马士基逆流而行，反而将二者捆绑，用意不言自明：进一步发挥联动效应，提高对供应链的管控和整体服务水平，短期内节省成本，长远来看为转型成全物流供应链服务商作准备。
行业景气度摆在眼前，接下来的几年船家们可能又要被马士基引导，从专业化运营向综合运营转变。
------但，真相真的如此简单？------
还记得10年前IBM宣布要回归主业、剥离PC业务吗？联想强势接盘，一夜之间成为PC天下第一。那时的宣传激动人心，商业绑架情怀，让国人误以为联想把IBM整个收购了，扬眉吐气。然，并，卵——真相只有一个——IBM认为PC业务已经日薄西山，不是未来公司的发展方向，在把PC业务卖给联想之后，高位套现几十亿美金，转型成企业咨询和系统集成方案提供商，每年坐收联想的费、马士基的系统维护费和华为的咨询顾问费。
所以，马士基放的这个消息绝对是黄小琥没那么简单。因为，转型失败的很多，但IBM成功了；而马士基恰恰和IBM渊源很深，据《马士基传》所载，双方长期互派董事会成员，马士基集团前董事长马士基·麦克-凯尼·穆勒和IBM二代东家Tom Watson， Jr.（小沃森）是发小，二战时期马士基·穆勒避难美国，与小沃森私交甚笃。截至目前，马士基每年几亿美金的系统始终由IBM开发和维护。
这是两家脱离了低级趣味的船公司。本着谁污染、谁治理的原则，马士基近两年很少提及之前由自己主导的船舶大型化、单箱成本等概念，在成功吸引竞争对手入局后，反而另辟蹊径，重点布局互联网+——这一段可以参考冷战时期美苏争霸下的军备竞赛，APL、Hanjin等巨头纷纷被拖垮。Web，公众号，报价系统，APP，引入Alibaba，马士基的种种动作无一不领先业界，昭示着其数字化之心，显得如今重提大船、造新箱这些话题都有点心虚。且马士基高管和媒体公关多次表述过数字化的远景，将其定义为拥抱未来的一步。
一旦数字化、系统化成型，留给马士基下任CEO的路就只剩下两条：一是退一步，专心做世界最大的海运舱位供应商，将销售外包；二是进一步，将集运资产整体出售，转型成航运综合物流系统和方案提供商，效仿IBM。哪种可能性更大？无论如何，马士基未来肯定不会再安心卖船票了。
如果马士基选择退一步，阿里巴巴最有可能接盘其全球销售业务；如果是进一步，则中国神运当仁不让全盘接手，理由如下：
1. 马士基已经脱离了家族公司基因，一切以利润为导向，100年的奥登赛造船厂能卖、航空能卖、丹麦政府特许经营的石油资产能卖，经营管理遵循“两个凡是”：凡是短期不赚大钱的都能卖，凡是短期能增加业绩的都能买。没有什么是非卖品。这是充分条件；
2. 中远海立志世界第一，“第二海军”匹配国之“蓝海战略”还有很大的发展空间，没有什么是非买品。这是必要条件；
3. 丹麦和天朝一向交好，当年马士基进入中国市场有赖于平素与中央和地方大员打下的良好关系，绕过了当时手握牌照的中远集团，直接和交通部接洽；
4. 马士基与党中央保持高度一致，是红色外企的优秀代表，比中远海还中远海，马士基老爷子也在90多岁高龄时还长途跋涉来拜访时任国家主席江泽民和吴仪等党政高层；
5. 马士基集运业务的体量和市值，只有中远海买得起；
5. 如果不是全盘切割，那么互相参股是短期更可能的模式。
中远海如想跨越式发展，一年超CMA、三年赶MSC、五年成为世界第一，在业务模式学习马士基的同时，还必须深度绑定基友：
1. 2M在2025年到期，Ocean Alliance 2022年到期，下一个十年必须与马士基签订VSA、新组“东邪西毒”CM联盟，才能真正深入了解其运营和管理之道，联盟的全球运管中心可以放在宁波中马街道居委会；
2. 入股马士基，以集团所持的金融业务于境外代持马士基股份，以5%到10%之间为佳，动用资金100亿到200亿人民币之间，争取派驻一名代表进入马士基董事会；
3. 战略合作、互相持股，互派独立董事，既可获得学习渠道，又可践行央企混改精神。引入马士基这样的战略投资者，无论在行业专业度、业务契合度和世界知名度方面都甩其它央企几条街，比之他们盲目引进国际投行、BAT等巨头，“中远海模式”堪称典范。
“信口雌黄易，锥心泣血难”，期待未来不一样的中远海。国之重器，任重道远。
