在一家券商的2017年度策略会上，永辉超市董秘张经仪的小范围交流纪要流出。信息显示，2016年剩余时间内，永辉超市打算和京东在北京开2家线上线下融合新业态店，采用盒马鲜生模式。
张经仪称，线下的机会还有很多，但是必须从线上思维出发。“生鲜赚钱必须做大流量”。
《商业观察家》随后电话求证张经仪，其表示，这是内部分享，永辉超市想法很多，要做的东西很多。并没有说一定要开。
加入竞争
永辉超市关注盒马鲜生已经很长时间了。曾有一次社会活动，永辉超市一位创始人与阿里巴巴集团一位高管相遇，尽管这位高管与盒马鲜生业务没有直接关联，也表现出对盒马鲜生话题的兴趣缺乏。但仍阻挡不了永辉超市创始人的提问热情。
市场则对京东、永辉超市线上线下深度融合抱有期望。当基于门店发货、深度融合线上线下的新业态——盒马鲜生成功开出第一家门店，并成功做出线上订单量规模时。
许多市场人士相信京东永辉超市会有“对标”盒马鲜生的举措出台。“这个应该是迟早的事。”
所以，是时候对“京东系”来一波关注了。
基于此，《商业观察家》邀请了3位国内零售上市公司高管，尝试评估、分析京东、永辉超市线上线下融合新业态的打法和成功可能性。这三位高管都拥有多年线上、线下从业经历。
一、关于京东、永辉的优势和成功可能性。
一位高管称，线上线下融合重构，永辉超市的生鲜供应链是有优势的。生鲜供应链是要从品项等开始从零建立的过程，比如，盒马鲜生的生鲜供应链就是从零开始做起。永辉超市和京东的合作直接就有了本地化的生鲜供应链。因为有永辉在北京有门店，只要门店能开出来，他的供应链就已经是配套到当地了。
该高管表示，现在看，盒马鲜生的优势一是会员。线上与支付宝、淘宝会员打通，利用线上的庞大会员数据和用户基础，形成流量优势。二是做特定区块，比如通过线上线下融合方式，做门店周边3-5公里覆盖的用户。
因此，京东的电商经验，其的注册用户、会员如果与新业态店打通，利用京东的技术和流量入口，加上永辉的供应链，能产生价值。总的来看，两个加起来合作做这个事情是可行的。
“比如，在特定的区块里，在门店辐射的三到五公里的商圈里，有没有流量的分配，是京东永辉需要去思考的一个问题，可能他们已经想好了。这个整合也会很快，看他们的决心，决心大就快。”
“这种基于门店发货，线上线下深度融合的店，想要短期盈利，也是蛮辛苦的，这里面是长期的大投入。产出、盈利也不是一朝一夕的，是个长周期。因此，有没有肚量去做个事，谁来主导做这样的投资很关键。怎么去分配，包括怎么分担亏损。”
二、经营权谁掌控更好？
所有受访高管都认为，京东、永辉O2O新业态店的探索，如果要成功，京东的作用很关键。有高管甚至认为，合作成功与否，关键看谁说了算。如果京东占主导，成功可能性大一点。
给出的原因一是，京东的自营线上思维，相对传统实体零售更有优势。
二是，京东的技术、流量基础。
双方要实现1+1大于2，“杜绝”各自打小算盘，在业务股权架构上，要有很好的设计。
一位高管称，若按京东投资永辉的股权结构比例来发展新业务，即永辉占新业务股权比重90%，京东占10%，将不利于京东投入资源，会存在各自考虑自己利益的情况，难以形成合力。
“要京东给技术给流量，京东为什么会愿意，京东肯定会考虑投入产出比。”
发展新业态店被认为更好的方式是，双方共同成立一家新公司做，京东发挥更关键性的作用。
三、用谁的“仓”？
在“仓”的问题上，京东和永辉看起来都很强。
京东的仓配物流优势明显。永辉的生鲜供应链运营能力有口皆碑。
但有高管称，永辉可能会自己去做新业态店的供应链，不太可能利用京东的仓。
“京东的仓本来是做标品的，分布在郊外。虽然京东近期也在架构自己的生鲜仓，但是不是能够覆盖市场，这个东西很难讲。我认为门店应该去建设自己的物流、供应链、仓配体系。同时，生鲜主要是本地化的供应链，不太可能从南京运蔬菜到北京来卖，永辉在北京已经开出了门店，架构了本地化的供应链。”
想象空间
总体来看，京东与永辉超市开启“线上线下融合战略”是有价值的。
因为，以盒马鲜生为代表的基于门店发货，打通、重构线上线下资源的运营模式，已经展现良好的市场前景。
比如，盒马鲜生上海首店基于门店发货的线上订单量，已超过线下。在盒马鲜生首店3公里范围内，其生鲜订单量超过了淘宝、天猫等所有电商平台在该区域内的生鲜订单量。放大了门店的仓配价值。
其次，盒马也重构了线下门店经营，引入餐饮、电子支付、科技等元素，为线下门店带来体验、数据、聚流价值。
这些意味着一个巨大市场开拓空间。
过去，当一块线下区域市场，有一家成熟运营的大卖场门店时，3公里范围内，其他竞争者是很再难进入的。
因为，先进入者的先发优势明显，一是所签物业租赁合约的租金成本很低。二是，占据了最好的位置。三是，多年经营能培育消费习惯。
运营水平差不多的竞争者多年后的意图进入，实际很难。首先，大卖场1万-2万平米经营体量的物业难以寻觅。其次，当下的物业租金成本已非多年前量级。大部分情况下，竞争者只能避开这家大卖场，在几公里范围外再觅新址开店。
盒马鲜生这种O2O业态出现后，将可能打破这种“游戏方式”。会有几种新玩法。
一是敢于在成熟大卖场门店周边1公里范围内开店。
盒马鲜生首店经营体量只有几千平米，传统大卖场门店经营体量在1-2万平方米。体量上的差异，意味着选址难度、物业租金成本、人力成本的巨大差异。几千平米门店的综合成本要低很多，也相对更容易寻觅。
由于类似盒马鲜生这样的业态，不止线下门店一块，还有线上业务。其首店线上订单量成功做出了规模，每日订单量超过4000单。通过线下的聚流效应和订单量，加上线上订单增量，单位面积的经营场所实际能创造相比过去更大的订单价值。
这就是通过线上线下融合创造的成本端价值。只要几千平米营业场所，就可能实现过万平米传统大卖场的订单量。这一价值使其敢于在成熟大卖场门店周边1公里范围内开新店。打破过去所谓的“大树底下不长草”的定律。
二是，可以对现有实体店“输出”模式，比如大卖场可以把生鲜、快销品区域重构，专门辟出一块区域做线上线下融合运营，并引入自动化物流分拣配送设备等。
通过对传统线下店体系的改造、深度商品运营打通。线下门店进而能凭借线上渠道、线下体验价值赢回年轻顾客，做好区域内市场的渗透率。
